Desde cualquier punto de vista este es un caso esencial para comprender cómo los flujos de efectivo inciden en una compañía. Pero ojo, su solución correcta tiene premio…
Holland Wireless, N.V.Prof. Alfonso PulidoDesde la ventana de su despacho, en la quinta planta de un elegante complejo de
oficinas, Isabelle Bossche, directora general de Holland Wireless, contemplaba
como Jan-Berend van der Heijden, responsable de tesorería de la compañía, salía por
un lateral del edificio y tomaba su vehículo.
Diez minutos antes habían tenido una reunión para discutir los problemas de
efectivo que tenía la empresa desde hacía dos meses y que no tenían apariencia de
solucionarse.
-El problema que tenemos de caja se solucionaría si presionáramos a los
proveedores y les pagáramos a 30 días en lugar de al momento –dijo Jan Berend
ofendido pues se sentía centro de los ataques de la directiva.
-Eso no es tan fácil, Jan –dijo Isabelle condescendiente.- Como bien sabes, somos
una empresa muy joven y pequeña. Nuestros proveedores sirven a muchos otros
competidores. Si les presionamos, podríamos perder el suministro. En este negocio
apenas hay margen y, si les demoramos el pago, apenas tendrían beneficios con
nosotros. Tendríamos que ser mucho más grandes para forzar esa situación.
-Isabelle, la solución es clara: o se paga a los proveedores más tarde o se cobra
antes de los clientes.
-Jan, con los clientes tenemos el mismo problema. Nuestros precios no son tan
buenos, bastante hemos hecho al conseguir que paguen a 30 días. Si les apretamos
por ese lado, se pueden ir también a nuestros competidores –se encogió de
hombros.- Nuestro negocio está en un difícil equilibrio, cualquier cambio en la
forma de pago provocaría tensiones con los clientes o con los proveedores. Un fallo
con cualquiera de ellos nos hará cerrar.
-Entonces no veo solución: la compañía tiene un déficit estructural de caja. Si
seguimos así, en dos meses no podremos atender los pagos a los proveedores.
-Si los proveedores no cobran, dejarán de servirnos mercancía. Si no podemos
pagar, pidamos un crédito para atender los pagos. ¡No lo veo tan difícil!
-¡Es difícil, Isabelle! Lo que quiero que entiendas es que sería pan para hoy y
hambre para mañana. Insisto, tenemos un problema estructural que debemos
resolver. Debemos pagar a nuestros proveedores después de que cobremos de los
clientes.
-No podemos. ¡Debes encontrar otra vía! Se te paga para que encuentres otra vía.
-No, se me paga para que controle la tesorería y os avise de los posibles
problemas, cosa que estoy haciendo ahora mismo.
-Jan, me da igual cómo, pero encuentra una solución.
Holland Gíreles, o HW como era ya conocida en el mercado, había nacido 18 meses
antes cuando un ingeniero informático, Ros van der Kamp, se puso en contacto con
un grupo de inversores para poner en marcha una compañía dedicada a la
distribución de nueva tecnología que permitía conectar diferentes computadoras
entre sí sin la ayuda de cables.
En un tiempo récord, la sociedad se puso en marcha. Isabelle Bossche fue
contratada para dirigir el negocio; el propio Ros van der Kamp se encargaría de los
departamentos de operaciones e información y tecnología; y Filip Vanhaelewyn, uno
de los inversores, se ocuparía del marketing y de las ventas. La administración y la
gestión del almacén se subcontrataron y se crearon varios puestos dentro del
organigrama como enlace entre el negocio y las áreas externalizadas. En uno de
esos puestos como responsable de tesorería estaba Jan-Berend van der Heijden.
La idea fue un éxito desde el principio. La nueva tecnología permitía movilidad para
las computadoras ya que no tenían que quedar cerca de una conexión para estar
comunicadas y ahorraban importantes costes de infraestructura.
El proceso de negocio no era complejo. HW importaba los aparatos a través de un
mayorista alemán que, a su vez, los traía de una fábrica en Corea. Ya en Holanda,
HW distribuía los equipos a pequeños y medianos negocios de informática.
La disminución del tamaño de los equipos y el aumento de la velocidad de conexión
que proporcionaban hacían suponer un importante aumento de la demanda a corto
plazo.
Filip Vanhaelewyn se rodeó de un pequeño equipo de vendedores y desarrolló un
plan de ventas basado en el mercado potencial para el producto y la capacidad de
distribución de HW.
El target eran tiendas de tamaño medio, sin capacidad para poder ir directamente a
un fabricante o a un gran mayorista pero no tan pequeñas como para que el coste
de la gestión del punto de venta superara a los ingresos.
Con estas premisas, seleccionaron 150 puntos de venta dentro del mercado
holandés con capacidad para absorber cada una la media de 300 unidades de
producto al mes.
Isabelle, Filip y Ros calcularon que los medios con los que contaba la compañía
permitirían atender adecuadamente un crecimiento de 2 tiendas por mes durante el
primer año; 5 tiendas los siguientes 6 meses; y un ritmo de 7 tiendas al mes
durante el tercer año. A esta tasa de crecimiento, estarían presentes en todo el
mercado de los Países Bajos transcurridos estos 3 años.
Según Ros van der Kamp, si las ventas crecieran a una tasa mayor no se podrían
manejar adecuadamente las operaciones de suministro, reposición y atención de
incidencias, así como gestionar de forma correcta el aparato administrativo ya que
cada nueva tienda cliente incorrectamente tratada implicaba un incremento de la
burocracia.
De esta forma, también podían prever de forma adecuada las unidades a comprar y
gestionar correctamente el envío y los pagos.
La idea era, en palabras de Isabelle, “crecer despacio pero con pie firme”. De esta
forma, alcanzarían una reputación de proveedor serio y seguro.
En realidad, el fin de HW era crear una importante red de distribución. Según Filip,
“hoy son aparatos wireless pero mañana serían, por qué no, ratones, memorias usb
o cualquier cosa que diera beneficios y pudiera ser absorbida por el canal”.
Desde esta perspectiva, no importaba el estrecho margen por producto.
“Obviamente, un 8% por producto no es suficiente. Por ello, nos centraremos en
mantener constantes los costes. Creceremos lentamente pero nuestra estructura de
costes fijos será idéntica si tenemos un cliente ó 200. Por otro lado, con la red
montada, conseguiremos aumentar nuestro volumen de ventas y se incrementará
nuestra fuerza frente a proveedores y a clientes e igualmente podremos vender
cualquier cosa”. Isabelle Bossche, 11 de Enero de 2003.
Confiando en un perfecto sistema de operaciones diseñado por Ros van der Kamp,
decidieron mantener un stock en el almacén igual a las ventas del mes siguiente.
Asumían cierto riesgo pero, de esta forma, podrían asumir el pago inmediato a los
proveedores y eliminar los costes de almacén trasladando prácticamente de forma
directa el producto desde el mayorista alemán al cliente.
Dado el tamaño medio de los clientes, por regla general no fue problema conseguir
que fueran accediendo a pagar en 30 días.
Y el proceso se puso marcha. Los representantes de ventas del equipo de Filip
Vanhaelewyn se lanzaron a la conquista de las dos primeras tiendas y Ros van der
Kamp adquirió 400 unidades de aparatos wireless para atender las ventas del
primer mes.
Por otro lado, Isabelle ordenó a Jan-Berend van der Heijden que dispusiera una caja de
551.000 € para atender los pagos de las primeras 400 unidades y de las siguientes aunque –
dijo- “no será necesario disponer del total ya que cuando comiencen a pagar los clientes los
cobros y los pagos se equilibrarán”.
El primer mes todo funcionó perfectamente. Las tiendas vendieron todas las
unidades que se habían calculado y que Ros van der Kamp compró el mes anterior.
Un mes después de la venta, las tiendas atendieron los pagos y la situación fue
idéntica hasta el octavo mes
En esta fecha, Jan-Berend van der Heijden informó a Isabelle Bossche de que HW, con
16 clientes que demandaban 3.200 unidades de producto, no podía pagar a los
proveedores.
Isabelle pidió un crédito por el importe necesario pero la situación se repitió al
siguiente mes. Al tercer mes con desfase en caja, volvió a reunirse con Jan-Berend
van der Heijden para mantener la conversación descrita al principio.
Cuestiones:
¿Qué está ocurriendo?
¿Qué soluciones propondría si fuera Jan-Berend van der Heijden?
Si fuese Isabelle Bossche, ¿qué haría con Jan-Berend van der Heijden?
¿Es viable el negocio tal y como está planteado?
© Alfonso Pulido Velasco 2005
